2013-5-27 金子重二調書 経営者塾
「東日本大震災と組織の危機対応」→＜福島第一原発の事故原因を探る＞
上記命題の教訓から大阪発生を想定して、例示すれば
TKCの 営業を再開できない事務所に対する対応策に学ぶ
1. 長時間にわたる全交流動力電源喪失に対応する代替電源の確保
2. 関与先のデータの保存確保 → 別室。TKC。自宅。
3. 当所固有（例、オフコンによる当所開発会計システム）のデータの保存確保、及びデータ処理稼働システムの確保
4. 関与先データの識別・年度別分類による整理保存確保 → 所長直轄業務
5. 指揮系統の変化対応について。
＜TKC前国会 飯塚 真玄会長の教訓＞
一、「原子炉の安全指針」改定の大失敗
二、相互運用性（インターオペラビリティ）を確保しなかった大失敗
三、非常用ディーゼル発電機の設置場所についての大失敗
福島第一原発と福島第二原発でお互いの「強み」と「弱み」を比較しなかったのだろうか。それとも現場の問題意識が会社の上層部にまで伝わらなかったであろうか。この点に関連して、私（会長）が最近強く感じていることは、「ビジョンを見失うと、イノベーションはルーチンワーク化する。そうなると、イノベーションはたちまち矮小化する」ということである。
＜震災直後のTKCの対応＞
一、社内で言葉の大混乱が始まった。
二、目先のニーズに振り回された。
三、トリアージという考え方（Triage）
映画「パールハーバー」の看護婦（ケイト・ベッキンセイル）S16年12月8日、負傷兵の額に自分の口紅を使ってマークしていた。ハワイ真珠湾空襲負傷兵が多すぎて、はじめはカードに書いていたのだが、治療すべきかどうするかを即座に判断しマークしているのである。治療すれば命が助かる者しか治療しない。助からないと判断されれば、放っておかれるのであるその行為が「トリアージ」である。TKCの対応は二週間以上営業を再開できない事務所への支援に集中する。
